Im Versorgungssektor sind Projekte nicht von kurzer Dauer
In einem deutschen Energieversorger lässt sich kaum ein relevantes IT-Projekt innerhalb weniger Wochen abschließen. Die Modernisierung von SAP IS-U, die Integration von Smart Metering, die Weiterentwicklung des Kundenportals, die Stabilisierung der Abrechnung oder die Anpassung von Prozessen an die Vorgaben der Bundesnetzagentur sind Initiativen, deren Dauer sich in Monaten, manchmal sogar in Jahren bemisst. Und auf lange Sicht ist es meist nicht die Technologie, die den Wert am stärksten mindert, sondern personelle Veränderungen mitten im Projekt.
Jedes Mal, wenn ein Berater mit Hintergrundwissen das Unternehmen verlässt, zahlt der Kunde doppelt: einmal für die Einarbeitungszeit des Neulings und einmal für die Verzögerungen oder Fehler, die entstehen, während sich das neue Team einarbeitet. In regulierten Branchen wie der Versorgungswirtschaft vervielfachen sich diese Kosten: Es gilt, Stammdaten zu kennen, Marktprozesse zu verstehen und Integrationen zu bewältigen, die seit Jahren auf ungeschriebenen Entscheidungen beruhen.
Warum die Fluktuation gerade in der Versorgungsbranche besonders schmerzt
Drei Faktoren führen dazu, dass eine hohe Fluktuationsrate bei Projekten deutscher Energieversorger besonders kostspielig ist.
Der erste Punkt ist die funktionale Dichte. Es dauert Monate, einen Berater auszubilden, der versteht, wie SAP IS-U mit FI-CA, dem Portal und den Abrechnungsprozessen kommuniziert. Ihn zu ersetzen bedeutet nicht, eine weitere Person hinzuzunehmen, sondern diesen Wissensschatz zu verlieren.
Der zweite Punkt ist die Komplexität der regulatorischen Rahmenbedingungen. Die Vorschriften der BNetzA, die Verpflichtungen gemäß EnWG, die KRITIS-Anforderungen und die Sensibilität von Stammdaten lassen sich nicht im Rahmen einer Einarbeitungsschulung erlernen. Sie erfordern Zeit und praktische Arbeit am System.
Der dritte Punkt ist die Abhängigkeit von internen Zusammenhängen. In einem Versorgungsunternehmen hängt eine erfolgreiche Arbeitsausführung auch davon ab, die Mitarbeiter des Kunden zu kennen: Wer trifft welche Entscheidungen, welche Prozesse haben eine Vorgeschichte, welche Vorfälle treten immer wieder auf? Nichts davon steht in irgendeinem Handbuch.
Was „Senior von Anfang bis Ende“ eigentlich bedeutet
Dass Senior Consultants ein Projekt von Anfang bis Ende leiten und umsetzen, ist keine Marketingmaßnahme. Es handelt sich um eine operative Entscheidung mit drei konkreten Konsequenzen.
Erstens wird die technische Qualität über den gesamten Zyklus hinweg gewährleistet. Es gibt keine Lücke zwischen dem Team, das das Angebot verkauft hat, dem Team, das das Projekt gestartet hat, und dem Team, das es Monate später betreibt. Der Kunde hat stets mit Mitarbeitern zu tun, die sowohl die Branche als auch seinen konkreten Fall kennen.
Zweitens sind Entscheidungen immer an einen Kontext gebunden. Ein leitender Mitarbeiter mit langjähriger Erfahrung in der Versorgungsbranche bittet den Kunden nicht, dieselbe Diagnose zu wiederholen, die bereits vor Monaten gestellt wurde; er erinnert sich daran, warum eine Entscheidung getroffen wurde, was ausgeschlossen wurde und welche Abhängigkeiten zu anderen Initiativen bestehen.
Drittens findet innerhalb des Teams ein kontinuierlicher Wissenstransfer statt. Wenn ein erfahrener Mitarbeiter mit weniger erfahrenen Kollegen zusammenarbeitet, bleibt das Wissen im Projekt erhalten; es geht nicht jedes Mal verloren, wenn jemand den Arbeitgeber wechselt.
Kontinuität und Fluktuationsrate als Auswahlkriterium
Für einen CIO oder IT-Leiter eines deutschen Energieversorgers ist die Bewertung eines Partners anhand der Fluktuationsrate und der Kontinuität des Teams ebenso wichtig wie die Bewertung von Preis oder Technologie. Einige hilfreiche Fragen: Wie viel Prozent des Teams werden in zwölf Monaten noch an dem Projekt arbeiten? Wie viele Jahre Erfahrung haben die vorgeschlagenen Senior-Berater? Wie hoch ist der Anteil der vorgeschlagenen Berater, die als Senior-Berater eingestuft sind, im Vergleich zu selbstständig arbeitenden Junior-Beratern? Welche Fluktuationsrate weist der Anbieter bei ähnlichen Projekten auf?
Vage Antworten auf diese Fragen lassen in der Regel bereits den weiteren Verlauf ahnen: Wird die Kontinuität nicht gemessen, wird sie auch nicht gewährleistet.
Wo Principal33 ansetzt
Principal33 positioniert sich als auf den DACH-Markt spezialisierter Nearshore-Partner mit Erfahrung in anspruchsvollen Branchen wie dem Energiesektor. Das Geschäftsmodell des Unternehmens basiert auf Teams, die von erfahrenen Führungskräften geleitet und umgesetzt werden, wobei der Schwerpunkt auf Kontinuität und geringer Fluktuation liegt – Eigenschaften, die den Gegebenheiten langwieriger, regulierter Projekte, wie sie beispielsweise in der deutschen Versorgungswirtschaft vorkommen, entsprechen. Principal33
Diese Teamstabilität wird durch die Präsenz deutschsprachiger Mitarbeiter und die Kenntnis der deutschen Geschäftskultur noch verstärkt – zwei Faktoren, die die Entscheidungsfindung beschleunigen und Reibungsverluste im täglichen Arbeitsalltag mit Kunden aus der Energiewirtschaft verringern. Für ein Energieversorgungsunternehmen, das einen Partner für die nächsten drei bis fünf Jahre auswählt, sind dies keine Nebensächlichkeiten: Sie machen den Unterschied zwischen einem Projekt, das vorankommt, und einem Projekt, das jedes Mal von vorne beginnen muss, wenn sich das Team des Anbieters ändert. Principal33
Der Perspektivwechsel
Für einen IT-Leiter bei einem deutschen Energieversorger lautet die Frage nicht nur: „Welcher Partner weiß, wie das geht?“, sondern: „Welcher Partner wird es auch in zwei Jahren noch wissen – mit denselben Mitarbeitern?“ In Projekten, in denen sich Regulierung, Daten und Betrieb überschneiden, ist die Kontinuität der Senior Consultants nicht mehr nur ein qualitatives Merkmal, sondern wird zu einer messbaren Variable, die die Kapitalrendite sichert.
